Nous avons la chance de travailler de plus en plus avec des entreprises dont le terrain de jeu les amène à sortir de nos frontières. Pour nous, cela complexifie – tout en les rendant terriblement intéressantes – les mécaniques de Demand Generation que nous imaginons puis déroulons pour elles. Et cela est d’autant plus vrai avec la mise en place d’un logiciel de Marketing Automation à l’international. Nous revenons dans cet article sur quelques années de travail dans des contextes « décentralisés ».
🔎 Notes
Nous parlons ici de Marketing Automation à l’international, mais toutes les réflexions de l’article sont évidemment valables, en partie en tout cas, dans les cas plus franco-français où l’organisation de l’entreprise amène à avoir, par exemple, des BU verticalisées très indépendantes ayant chacune leur marketing, ou des délégations régionales ou entités locales fortes (banque, énergie, assurance, immobilier, automobile)…
En effet, qui dit plusieurs zones géographiques dit automatiquement gouvernance complexe (ou en tout cas à arbitrer), IT devant prendre en compte le paramètre « gestion centrale vs. gestion décentralisée », question de l’adaptation des messages, organisation de l’équipe support, formation et montée en compétences dans le temps, budget pris en charge en central vs. par les BU ou pays… Bref, dans certains cas on part un peu du sac de nœuds que l’on doit défaire petit à petit – avec évidemment des attentes fortes en termes de résultats et parfois de calendrier.
Alors, quels sont ces modes d’organisation du Marketing Automation à l’international ?
Après toutes ces années, nous distinguons chez nous – lorsque l’on fait l’exercice théorique, on verra plus loin que les lignes sont parfois un peu floues et mouvantes entre les options – 4 grands types d’organisation. Pour plus de simplicité, nous leur avons donné des noms distincts (un peu comme on le fait avec des personas) :
- le full service centralisé ;
- l’agence interne ;
- les empowered countries (ou BU) ;
- la main invisible (ou presque).
Voici leurs contours un peu plus détaillés ci-dessous, en mode « caméra embarquée et vue des coulisses de certaines entreprises » !
Le full service centralisé
Nous sommes dans une situation de « central fort, pays faibles ». Il s’agit ici de la version la plus concentrée des pouvoirs et des opérations de Marketing Automation à l’international. Une équipe en central a mené le projet de A à Z, pense ensuite les programmes globaux, puis les localise et les lance directement, éventuellement avec une phase de validation ou de traduction (ou de localisation faible) de la part des pays.
En général, il n’y a pas de connexion à la plateforme de Marketing Automation par les équipes locales, qui n’ont pas le savoir-faire technique, ce qui enlève toute la phase de formation / d’onboarding des collaborateurs. Très souvent, recours à une agence ou staffing de ressources opérationnelles internes pour gérer le projet au quotidien, aussi bien sur le pilotage stratégique, la gestion de projets ou l’opérationnel « mains dans le cambouis de la plateforme ».
👌 Les plus :
- maîtrise de la mécanique globale ;
- rapidité de déploiement ;
- mutualisation des coûts ;
- moins de freins culturels.
👎 Les moins :
- perception d’ingérence « qui vient d’en haut » ;
- prises de paroles « loin du marché » ;
- approche globale qui peut détériorer l’efficacité des messages.
Quelques exemples non-exhaustifs d’entreprises qui ont choisi, a minima temporairement, ce modèle d’organisation : Schneider Electric dans sa première phase, Lectra après être passé par le modèle d’agence interne, Carmila pour une partie de son parc de centres commerciaux, COMAP, CrossKnowledge, Samsung au lancement de ses opérations de Marketing Automation à l’international sous Eloqua, Parker EMEA, Enablon.
L’agence interne
L’expertise opérationnelle tout comme stratégique est clairement « en central » dans le mode d’organisation agence interne, mais avec une approche cherchant à mettre en place davantage de mutualisation des services de base pour l’ensemble des entités. Les pays (ou BU) participent à l’élaboration d’une partie de la stratégie et peuvent avoir leur calendrier propre d’actions (avec éventuellement un mix de campagnes ou de sujets abordés pilotés par le siège).
Pour faire vivre le système d’agence interne, un système de points, de budget ou de catalogue de services peut être mis en place pour cadrer la relation (souvent via des « niveaux » type Platinum, Gold ou Silver offrant plus ou moins de support de la part de l’équipe centrale). Les pays bien souvent participent à une partie des coûts (sans en porter néanmoins l’intégralité « réelle »), avec des forfaits pour leur rendre palpable la valeur des services proposés.
Cette forme d’organisation doit s’accompagner d’une sensibilisation / formation des équipes en local, pour faire comprendre la théorie sous-jacente à l’Inbound et au Marketing Automation.
👌 Les plus :
- responsabilisation tout en s’assurant que les bonnes pratiques sont respectées ;
- meilleure adéquation aux besoins marchés locaux ;
- bon équilibre budgétaire.
👎 Les moins :
- position « servicielle » parfois compliquée / frustrante si elle n’est pas bien cadrée ;
- complexité liée à la perception par les pays de leurs particularités ;
- turnover des équipes locales à gérer.
Quelques exemples non-exhaustifs d’entreprises qui ont choisi, a minima temporairement, ce modèle d’organisation : Lectra V1, Samsung V2, Carmila pour une partie de son parc de centres commerciaux, Schneider Electric V2, International SOS, Quantum.
Les empowered countries (ou BU)
L’équipe « siège » souhaite que les pays (ou BU nationales) portent durablement l’animation des campagnes et met donc les moyens pour cadrer les objectifs, donner les axes stratégiques, porter les coûts de lancement éventuels… dans l’optique « d’apprendre à pêcher plutôt que donner du poisson ».
Des initiatives locales qui marcheraient bien peuvent ensuite être mises en lumière par l’équipe centrale, puis récupérées et déployées plus largement sur le concept du « a fait ses preuves sur le terrain », dans les autres pays. Une sorte de bottom-up qui redescend ensuite. L’équipe centrale est dans la position de « gentil animateur » : amorcer le sujet, chauffer l’ambiance, animer, relancer quand ça s’essouffle un peu dans un pays, compenser un manque de ressources temporaires, donner des conseils, faire se parler les pays entre eux… On est dans l’ordre de la co-construction et du transfert de compétences, sans doute en recherche de symbiose entre les équipes.
👌 Les plus :
- probablement l’organisation la plus responsabilisante et pérenne sur le long terme, donc sans doute aussi la plus efficace car jouant sur les avantages et forces des équipes centrales et locales ;
- bonne adéquation aux contraintes et particularités marché tout en gardant une organisation similaire d’un pays à l’autre ;
- possibilité de faire passer les bonnes pratiques d’un pays à l’autre.
👎 Les moins :
- nécessite des moyens, des ressources, du temps dans les unités décentralisées ;
- besoin de l’adhésion des équipes locales ;
- pilotage par les chiffres à mettre en place ;
- nécessaire lâcher-prise quand aux guidelines globales.
Quelques exemples non-exhaustifs d’entreprises qui ont choisi, a minima temporairement, ce modèle d’organisation : Saint Gobain Glass, Sinequa, Econocom.
La main invisible (ou presque)
La décision de passer au Marketing Automation à l’international a été prise en central, éventuellement avec le choix d’une plateforme spécifique… Et c’est à peu près tout. Le soin est laissé ensuite aux pays de dérouler le sujet en local, seuls ou avec des agences. C’est au final un peu dans une approche IT que les choses ont été faites. Négociation de la licence, mise en place, puis lancement « soft », avec éventuellement un « champion » local sur le sujet identifié.
Charge aux pays (ou BU, évidemment) de se saisir du sujet ensuite pour en tirer profit. Cela respecte leur autonomie et les rend responsables à 100 % de la réussite ou de l’échec de la démarche. Si les pays concernés sont assez structurés, ce mode de fonctionnement est très puissant. Mais cela ne correspond pas forcément à tous les pays : il peut y avoir un peu de casse. Le lien avec le support de l’éditeur et/ou l’identification de partenaires locaux d’intégration sont des sujets importants.
👌 Les plus :
- responsabilisation des entités locales et développement de l’ownership ;
- gouvernance forcément très simplifiée et pas de perte de temps politique 🙂 ;
- convient bien à certains modèles d’organisations qui par nature sont déjà bien décentralisées.
👎 Les moins :
- demande une (très) bonne maturité dans les équipes locales ;
- résultats forcément très variables et peu de contrôle sur le « comment » sont faites les choses ;
- peu de mutualisation puisque pas de regard par le groupe, et très peu de points de contact provoqués entre les pays – développement des initiatives « en silo » ;
- pays parfois plus en avance que le groupe lui-même sur le sujet.
Quelques exemples non-exhaustifs d’entreprises qui ont choisi, a minima temporairement, ce modèle d’organisation : Schneider Electric sur certains pays « forts » (Allemagne, France), Exact, Kaspersky, HEC, ESSEC, certaines banques mutualistes, réseaux de concessions automobiles (franchisées)…
Une évolution dans le temps entre les grandes façons de s’organiser ?
La mise en place d’un projet tel que celui du Marketing Automation à l’international est loin d’être linéaire dans une entité, et encore moins pour une ETI ou un grand groupe. Il est donc normal que l’on s’organise parfois temporairement d’une certaine manière, pour certains pays, avant d’évoluer. C’est ainsi que vous trouverez ci-dessous quelques exemples de glissement d’un mode vers un autre.
En la matière, les entreprises sont assez tactiques et opportunistes. Parfois le mouvement ira vers plus d’autonomie – en gros, le central lance car il a les moyens et ressources humaines pour, là où les pays sont plus focalisés sur le business à court terme, puis lorsque les résultats arrivent, le siège transfère la compétence, la responsabilité et le poids des budgets vers les entités. D’autres fois, il ira au contraire vers plus de centralisation, avec une phase d’essaimage et de tests dans les entités locales, avant d’en tirer des enseignements et bonnes pratiques, puis re-centraliser les opérations pour mutualiser les coûts et les processus. Les deux évolutions sont évidemment intéressantes et c’est une question de point de départ, de culture, de budget et de ressources humaines disponibles… qui décide de quelle sera la meilleure histoire à suivre.
La maturité évoluant rapidement, un mode d’organisation peut aussi se révéler contre-productif au bout d’un certain temps – il est donc nécessaire si vous êtes en phase de mise en place de comprendre que vous construisez votre organisation pour le moyen-terme seulement, et qu’il faudra savoir vous remettre en question régulièrement.
Un mix des organisations en fonction des sujets ?
Mettre en place une mécanique de Marketing Automation à l’international n’est pas non plus une seule et même action. Cela recouvre en effet des réalités bien diverses, et nécessite des compétences particulières : intégration et gestion de projet IT parfois, stratégie marketing-ventes, approche data, création de contenus, reporting et pilotage de la performance, achat de visibilité ou de trafic, animation de l’équipe Lead Gen…
Toutes ces dimensions n’ont pas forcément vocation à être traitées de la même manière, et certaines sont plus simples (ou avantageuses) à centraliser et mutualiser, là où d’autres vivent mieux en local. On pourrait avoir le débat sur chacune d’entre elles.
La création de contenus est un exemple idéal pour cela. Si une partie « strat » peut assez facilement être centralisée (tone of voice, grands sujets à aborder, contenus de fond, modèles de documents…), dans de nombreux cas les réalités de marché, les ciblages, les canaux de distribution, les environnements concurrentiels sont très différents d’une géographie à l’autre. Il peut ainsi être pertinent d’avoir des guidelines d’écriture et de contenus homogènes au groupe… et une production localisée. Ce raisonnement sera le même sur les différentes thématiques.
Y a-t-il un mode d’organisation meilleur que les autres ?
Pour chaque entreprise, évidemment qu’il existe une disposition de Marketing Automation à l’international plus efficace que les 3 autres (ou un mix spécifique). En revanche, et c’est bien là notre réponse de Normand, cette vérité n’est vraie qu’à l’échelle d’une entreprise et de son contexte. D’où vient le projet ? Qui le dirigera ? Quelle est historiquement la relation entre siège et pays sur le front du marketing ? Qui sont les financeurs ? Quel est le niveau de maturité des forces en présence ? Quel est le stade de développement des filiales ? Quelles sont les ressources fléchées en interne ?
Bref, on peut discuter du déploiement d’une stratégie de Marketing Automation à l’international pour vous aider à prendre un peu de recul 🙂
